Unidad IV Proceso administrativo

UNIDAD 4

ESPECIALIDAD:

Lic. En Administración

INTEGRANTES:

Víctor Eduardo Arvizu Arvizu

José Alberto Mundo Esparza

SEMESTRE:

1

GRUPO:

A

MATERIA:

TEORÍA DE LA ADMNISTRACIÓN

Maestra:

María Olivia Vergara Garibaldi

Definición y comprensión de proceso administrativo

Proceso Administrativo

Para entender lo que es un proceso administrativo primero debemos comprender lo que es proceso:

Proceso significa secuencia sistemática de funciones para realizar las tareas; medio, método o manera de ejecutar ciertas actividades.

Se toma la administración como proceso para hacer énfasis en que los administradores, sin importar sus niveles, ni funciones, se comprometen continuamente en actividades interrelaciones, como planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos deseados. 

De ahí se deriva la denominación de proceso administrativo dada el conjunto y secuencia de las funciones administrativas. 

De ahí se deriva la denominación de proceso administrativo dada el conjunto y secuencia de las funciones administrativas. 

                                         Planeación

La planeación define lo que pretende realizar la organización en el futuro y cómo debe realizarlo. Por esta razón, la planeación es la primera función administrativa, y se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeño organizacional y decide sobre los recursos y tareas necesarias para alcanzarlos de manera adecuada. 

Organización 

La organización busca los medios y recursos necesarios que periten llevar a cabo la planeación, y refleja la manera como la organización o empresa intenta cumplir los planes. La organización es la función administrativa relacionada con la asignación de tareas, la distribución de tareas a los equipos o departamentos y la asignación de los recursos necesarios a los equipos o los departamentos.

Dirección 

La dirección representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y organizado. En consecuencia la dirección es la función administrativa que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar las persona a alcanzar los objetivos organizacionales. Se encarga de comunicar las tareas e influenciar y motivar a las personas para que ejecuten las tareas esenciales. 

Control 

El control representa el acompañamiento, monitoreo y evaluación del desempeño organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado, organizado y dirigido. El control es la función administrativa relacionada con el monitoreo de las actividades para mantener la organización en el camino correcto, de modo que se puedan conseguir los objetivos y emprender los ajustes necesarios para corregir los desvíos.

En conjunto, las cuatros funciones administrativas (planeación, organización, dirección y control ) conforman el proceso administrativo.

ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS IDALBERTO CHIAVENATO P.16 -18

Conceptualización del proceso administrativo

Es el conjunto de faces o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, misma que se interrelaciona y forma un proceso integral.

Definiciones de grandes autores:

• G. Munich y M. Gracia lo define como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales, se hace efectiva la administraci6n, mismas que son interrelacionados y forman un proceso integral.

• J. Stoner . Es una serie de partes separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.
• Terry y Franklin lo definen como: Las funciones fundamentales, y son los medios por los cuales administra el gerente.Desde finales del siglo XIX  se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control.

Según Fayol, toda empresa posee seis funciones básicas:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes
y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración desde la cúpula de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, manteniéndose siempre por encima de ellas.

Idalberto Chiavenato, "Proceso Administrativo",MCGRAW-HILL, Pagina 12

Integración del proceso administrativo

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Cuando se administra cualquier empresa, se observa que existen dos fases: una estructural en la que a partir de uno o mas fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.

A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica de la administración

FASE MECÁNICA: 
Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos, procedimientos. Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización, departamentación, descripción de funciones.

FASE DINÁMICA:
Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y supervisión 

Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección. 

Fundamentos de administración, Lourdes Galindo y Munch , edit,. Trillas Paginas 32-38 

Principios del Proceso Administrativo

Principios de delegación:

1.- Integración de personas:

·         Adecuar funciones a los hombres

·         Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeño de su función y

·         Darle importancia a una buena introducción adecuada.

2.- Interpretación de las cosas:

·         Coordinación de elementos y técnicas entre sí y con las personas.

3.- Instalación y mantenimiento

·         Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento.

Principios de delegación y control

Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegación que se confiere.

Principios de dirección.

1. Coordinación de intereses: Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los objetivos.

2. Impersonalidad de mando: La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador.

3. Vía jerárquica: Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una orden.

4. Resolución de conflictos: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo más pronto posible con el menor disgusto de las partes.

5. Aprovechamiento del conflicto: Aprovechar los conflictos para encontrar soluciones.
6. Estándares: El control es imposible si no se han fijado antes los estándares. (Medidores de objetivos).

7. Medir el control: El control deberá de usarse sólo si el trabajo que se impone tiene justificación ante los beneficios que se espera y,

8. El principio de excepción: Dice que el control es más eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeó en un inicio.

Enfoques de la practica administrativa

Enfoque social

En el lugar de trabajo, las personas participan en grupos sociales existentes dentro de la organización, y se mantienen en una constante interacción social. Para explicar el comportamiento humano en las organizaciones, la Teoría de las relaciones humanas estudió, esa interacción social. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Cada persona posee una personalidad propia y diferenciada que influye en el comportamiento y en las actitudes de las otras personas con las que entra en contacto y, por otro lado, también es influenciada por las otras personas. Las personas tratan de adaptarse a las demás personas y grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y participar, con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. El comportamiento humano se ve influenciado por las actitudes y normas informales que existen en los grupos de los que forman parteé Dentro de la organización es donde surgen las oportunidades de las relaciones humanas, debido a la gran cantidad de grupos e interacciones que se crean. La comprensión de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados y la creación de una atmósfera en la que cada persona es alentada a expresarse de manera libre y sana.

El nivel de producción es resultado de la integración social

El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del empleado (como afirmaba la Teoría Clásica), sino por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea la integración social en grupo de trabajo, mayor será la disposición a producir. Si el empleado presenta excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo pero no está integrado social mente, su eficiencia sufrirá la influencia del desajuste social.

Comportamiento social de los empleados

El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Por cualquier desviación de las normas grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales de los colegas, como un intento de que se ajuste a los patrones del grupo. Mientras los patrones del grupo permanezcan inmutables, el individuo resistirá a los cambios para no apartarse de ellos.

Idalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la administración", Ed. MCGRAW-HILL, Paginas 91-92

Enfoque técnico

Las tareas constituyen la razón de la existencia de las empresas, porque a través de ellas aseguran la consecución de los objetivos. En las empresas más complejas, las tareas comprenden gran número y variedad de subtareas significativas operativamente.

Para realizar las tareas, la empresa requiere tecnología y personas. En consecuencia,

las empresas tienen una doble función: técnica (relacionada con la ejecución y

coordinación del trabajo y de las tareas) y social (referente a los medios de relacionar

las personas entre sí para que trabajen juntas). Éste es el punto de partida del enfoque

socio técnico: la empresa está constituida por un sistema técnico y por un sistema

social interdependientes.

El sistema técnico está determinado por las exigencias características de las tareas

que ejecuta la empresa, y moldeado por la especialización de las habilidades y los

conocimiento exigidos, por los tipos de máquinas, equipos y materias primas utilizadas,

y por la distribución física de las instalaciones. El sistema social está constituido por

las personas que trabajan en la empresa, sus características físicas y psicológicas y las

relaciones sociales e informales desarrolladas en la ejecución de las tareas. Ambos

sistemas, técnico y social, se influyen entre sí, y cualquier cambio en uno de ellos

afecta bastante el otro. Hasta cierto punto, el sistema técnico determina el diseño de

los cargos y los tipos de ocupantes, sus características personales, sus conocimientos

y habilidades y las tareas que deberán ejecutar. No obstante, al realizar las tareas, los

ocupantes de los cargos se interrelacionan formando el sistema social, caracterizado

por los grupos informales, la cultura organizacional, los valores sociales, las expectativas,

etc. La interacción de estos dos sistemas es compleja: la empresa es un sistema

socio técnico estructurado con base en estos dos sistemas que interactúan entre sí.

Idalberto Chiavenato, "Proceso Administrativo",MCGRAW-HILL, Pagina 269

ESPECIALIZACIÓN Y ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS
La noción de empresa como organización compleja implica necesariamente que las
personas conozcan cuáles son sus respectivas responsabilidades. El diseño de cargos

presupone una tarea que debe ejecutarse y una persona encargada de ejecutarla. Por
tanto, el diseño de cargos requiere fundamentarse en dos aspectos principales: la
especialización y la definición.
La especialización se refiere al grado de conocimiento y habilidad requerido por el
cargo. En general, el grado de especialización del ocupante del cargo depende de la
tecnología utilizada o de la administración.
La definición se refiere a la determinación de las responsabilidades y atribuciones
del ocupante del cargo, en relación con su trabajo, a quién reporta, los recursos y
personas sobre los cuales tiene autoridad, el trabajo que debe ejecutar y las relaciones
que deberá desarrollar con otros ocupantes de cargos. En general, los cargos son
definidos mediante una descripción que explica en detalle las atribuciones o tareas
del cargo, los métodos empleados para desempeñar esas atribuciones o ejecutar las
tareas, y los objetivos del cargo, en suma, qué, cómo y para qué el ocupante desempeña
el cargo. Además de la descripción, los cargos también pueden definirse mediante
procedimientos formales, normas y reglamentos que la organización establece para
dirigir y controlar los medios que las personas emplean para ejecutar los trabajos. En
el diseño de cargos, la definición corresponde a la formalización en el diseño
organizacional, del cual constituye una faceta importante. El proceso de definición de
cargos de manera formal permite que la administración analice con cuidado la contribución
de cada cargo a las operaciones de la empresa en conjunto. La definición de
los cargos permite reducir el grado de ambigüedad con-que las personas encaran sus
cargos. íio obstante, en la medida en que se presenta la definición, la formalización
resultante disminuye el grado de flexibilidad con que las personas desempeñan sus
cargos. En otros términos, cuanto mayor sea la definición, mayor será la burocratización.
En épocas muy recientes se comprobó la necesidad de adaptar el trabajo al
trabajador. Parte de esta adaptación toma la forma de programas de cambio, como
rotación de cargos, extensión, ampliación y enriquecimiento de cargos, cada uno de
los cuales tiene sus propias características.
La rotación de cargos también se denomina "turno de cargos", y consiste en
desplazar al individuo de un cargo a otro, sin fijarlo a ninguno y sin aumentar
necesariamente sus responsabilidades. La extensión constituye un aumento de tareas
del mismo nivel de dificultad o de responsabilidad, o algún desplazamiento horizontal.
La ampliación representa un aumento de tareas o de responsabilidad de nivel superior
o algún desplazamiento vertical del cargo. El enriquecimiento del cargo consiste en
elevar de manera deliberada la responsabilidad, los objetivos y los desafíos de las
tareas del cargo, para dar mayor significado e innovación al trabajo, además de ofrecer
oportunidades más elevadas de satisfacción de las necesidades humanas. Las
diferencias entre rotación, extensión, ampliación y enriquecimiento residen en la
variedad, responsabilidad y oportunidad crecientes, para el desarrollo personal. En
sentido práctico, tales diferencias son más semánticas que reales.
El enriquecimiento del cargo constituye, entre las demás alternativas dadas -rotación
extensión y ampliación-, la más defendida por los autores ligados a la teoría del
comportamiento. El enriquecimiento del cargo puede ser vertical (adiciones de responsabilidades

de niveles gradualmente más elevados y eliminación de responsabilidad.

Enfoque humano 

El modelo humanista constituye una fuerte reacción al mecanicismo del diseño clásico,
pues tiene más en cuenta la persona y tiende a focalizar más el contexto que envuelve
externamente el cargo y las condiciones en las cuales se desempeña, dejando en un
plano secundario el contenido del cargo o los métodos para desempeñarlo. El ocupante
del cargo recibe atención especial del modelo humanista, ya que no es tratado como
una máquina o robot, como en el diseño clásico, sino como miembro de un grupo
social. El diseño humanista busca mayor interacción entre las personas y sus superiores,
así como mayor participación en decisiones relacionadas con la ejecución de las tareas,
como medio de satisfacer la necesidades individuales y aumentar la moral del personal.

El superior se ve estimulado a desarrollar entre sus subordinados un espíritu de equipo capaz de cohesionar el grupo de trabajo, gracias a una atmósfera de trabajo amigable y cooperativa, y minimizar fricciones o conflictos entre los subordinados, que puedan perjudicar el desarrollo del desempeño del departamento. Algunas actividades extra se consideran importantes para reducir el desgano y la monotonía e incrementar
sentimientos de amistad y cooperación, como el tiempo libre, la comodidad y las condiciones físicas del trabajo.

 El enfoque humanista en el diseño de cargos se sustenta en las ciencias del comportamiento. Su objetivo es motivar e incentivar a las personas mediante tareas para aumentar su productividad o, por lo menos, mantenerla en niveles elevados. Mientras el diseño clásico hace énfasis en las tareas, el diseño humanista destaca las personas. El primero busca la eficiencia mediante la imposición del método de trabajo, estandarizando al empleado para controlarlo mejor; el segundo busca la realización

personal, en la medida de lo posible, pero sin modificar la esencia de la tarea y las

condiciones intrínsecas en las cuales se ejecuta.

Idalberto Chiavenato, "Proceso Administrativo",MCGRAW-HILL, Pagina 265

Avances de la tecnología 

Desde las épocas del hombre de las cavernas siempre ha existido alguna forma de
tecnología en cualquier organización social. Sin embargo, el ritmo de la innovación
tecnológica es cada vez más rápido e impresionante.
Desde cierto punto de vista, la tecnología es el conjunto ordenado de conocimientos
empleados en la producción y comercialización de bienes y servicios. Tales
conocimientos pueden ser científicos o simplemente empíricos, es decir, resultado de
observaciones, experiencias cotidianas, aptitudes específicas, tradición oral o escrita.
En sentido más amplio, la tecnología abarca todos los conocimientos técnicos,
patentados o no, fórmulas, manuales, planos, proyectos, marcas, métodos de dirección
y administración, procedimientos técnicos, métodos y procesos de operación,
conocimientos técnicos requeridos para montar y operar instalaciones productivas, e
incluso el conocimiento necesario para seleccionar y escoger tecnologías variadas y
realizar estudios de análisis económico, financiero, mercadológico, etc. La tecnología
incluye aspectos físicos y concretos (hardware), como máquinas, instalaciones, equipos,
circuitos, etc., así como aspectos conceptuales y abstractos (software), como política,
directrices, procesos, procedimientos, normas y reglamentos, rutinas, planes, programas

y métodos de trabajo.

Este enfoque se considera a partir de la visión del administrador como un centro de comunicaciones análogo a un conmutador telefónico donde se recibe, almacena, elabora y disemina la información. Esta idea va muy de la mano con el enfoque de teoría de la decisión ya que básicamente el administrador debe recibir y procesar la información y luego de esto está en condiciones de tomar decisiones. Pero la verdadera importancia de este enfoque tiene que ver con trasladar este centro de comunicaciones a una computadora con la aplicación para la toma de decisiones que se vuelve sumamente conveniente.

El inconveniente de este enfoque para el enfoque operacional está en la estrechez del mismo al no tener una visión más amplia de relación con los demás enfoques, no tiene el poder de clasificar el conocimiento administrativo a diferencia. Por ejemplo, del enfoque de sistemas sociales o de comportamiento interpersonal.

Idalberto Chiavenato, "Proceso Administrativo",MCGRAW-HILL, Pagina 97-98

Redimensionamiento del proceso administrativo

Enfoque de la reingeniería

La reingeniería es uno de los enfoques más recientes, también llamado rediseño de procesos. Su propósito es lograr más con menos recursos. La reingeniería ha sido definida como: “el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los proceso de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeño contemporánea tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez”.

El concepto más importante es el proceso, el cual puede requerir en ocasiones de un rediseño considerable, aunque no siempre es así. En lugar de concentrarse en las mejoras organizacionales, Hammer y Champy recomiendan un rediseño radical, equivalente a “volver a empezar”.

REINGENIERÍA es el rediseño radical de los procesos empresarialespara cortar gastos, reducir costos, mejorar calidad y servido y maximizar beneficios de la TI, cuestionando
el cómo y ei por qué se están haciendo las cosas.

Idalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la administración", Ed. MCGRAW-HILL, Pagina 546

Enfoque operacional o del proceso administrativo

El enfoque operacional o de la teoría y ciencia de la administración recoge los conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con las labores administrativas, lo que los administradores hacen. Este enfoque pretende integrar los conceptos, principios, y técnicas que se encuentran en la base de las tareas de la administración.

El enfoque del proceso administrativo parte del reconocimiento de que existe un núcleo central de conocimiento de administración pertinente únicamente para el campo de la administración.

Además este enfoque adopta conocimientos de otros campos, tales como la teoría de sistemas los conceptos de la calidad y reingeniería, la teoría de motivación y liderazgo, el comportamiento individual y grupal, los sistemas sociales, la cooperación, así como la aplicación de análisis.

La escuela del proceso administrativo u operacional, reconoce la existencia de un núcleo central científico y teórico peculiar de la administración, aunque también recoge importantes contribuciones de otras escuelas y enfoques.

Reingeniería

Corriente del pensamiento administrativo, producto del posmodernismo industrial. Se inicia en Estados Unidos en la última década del siglo XX. Tiene como planteamiento fundamental superar los supuestos tradicionales sobre cómo hacer las cosas en las organizaciones, con énfasis en los negocios para encontrar mejoras espectaculares que les permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difícilmente superables, o recuperarse ante las crisis económicas por falta de competitividad.

La reingeniería es uno de los enfoques más recientes, también llamado rediseño de procesos. Su propósito es lograr más con menos recursos. Planteado por Michael Hammer y James Champy, el concepto de “reingeniería”, también llamado “recomienzo” o “reinicio”, es definido como : “el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeño contemporánea tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez”, lo que en palabras comunes sería “si hoy yo volviera a crear esta compañía desde cero con los conocimientos que poseo y la tecnología actualmente, ¿cómo sería?”. La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.

En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas.

Ahora está por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.

El concepto más importante es el proceso, el cual puede requerir en ocasiones de un rediseño considerable, aunque no siempre es así. En lugar de concentrarse en las mejoras organizacionales, Michael Hammer y James Champy recomiendan un rediseño radical, equivalente a “volver a empezar”.

Un replanteamiento fundamental de lo que hace la empresa y los motivos por lo que lo hace es muy difícil de rechazar. Generalmente, las personas que trabajan con sistemas no se dan cuenta que al trabajar muchos de los procesos pueden llegar a ser anacrónicos, ineficientes y completamente innecesarios, por lo que una nueva reflexión acerca de la administración puede ofrecer una nueva perspectiva sobre lo que se hace y por qué.

En el texto original de su propuesta, los autores se refieren a rediseño radical como justamente a eso: a una reinvención, no una modificación, considerándolo como el aspecto más importante de su método. Pero en la posterior edición de su libro admitieron haber cometido un error al considerarlo así, ya que éste resulta un recorte radical, con dañinos efectos para las organizaciones.

Aunque el recorte de personal no es el propósito principal de la reingeniería, a menudo éste desemboca en la necesidad de contar con un número menor de personas. Lamentablemente, el uso que los administradores han dado a la reingeniería ha sido, en su gran mayoría, el de reducir costos sin atender las necesidades y expectativas de los clientes. También se pasa a llevar el sistema humano de la empresa por bajo el sistema ingenieril de ésta. Con esto, se reducen costos a corto plazo, pero a largo plazo esto afecta a la fuerza humana de la empresa al perder la confianza entre trabajadores.

El término de resultados drásticos, generalmente, demanda mejoras sustanciales, pero sí implica un gran margen de riesgo. Hammer y Champy reconocen que “el 50% a 70% de los esfuerzos de reingeniería son incapaces de alcanzar los drásticos resultados deseados”.

También, es de gran importancia analizar y cuestionar cuidadosamente los procesos empresariales. Éste análisis debe ir más allá de las operaciones, para incluir también el análisis e integración de los sistemas técnicos y humanos y el proceso administrativo total que enlaza a la empresa con las condiciones externas.

La reingeniería, a pesar de sus limitaciones, es un poderoso instrumento, pero sólo eso.  Por ello, Harold Koontz (autor del libro “administración”), señala que la reingeniería se integre con otros sistemas para crear un sistema completo.

La reingeniería busca rehacer el proceso, no reorganizarlo. La reorganización técnica de la administración tradicional, a través de la simplificación del trabajo.

Las fases de la reingeniería son tres:

1. Descubrir visión. Definirla en términos de la modificación de procesos, considerando la nueva tecnología de la informática (intranets, Internet y extranets), y los impactos que tendrá en el futuro en un mundo globalizado y dentro del libre comercio.

2. Rediseño. Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva tecnología y restructurar la empresa. Se apoya en el mapping “diagramación” de procesos y relaciones de la empresa con clientes en términos sencillos. Dos principios rigen el rediseño, el primero es la simplificación del negocio a su máxima expresión para poder hacer hojas, portales, ligas y dar la información al usuario en tiempos record para que pueda avanzar conforme a su necesidad en el proceso; el segundo es la difusión masiva. Así, simplificación y difusión rigen el rediseño de los procesos.

3. Puesta en marcha. Con estándares e indicadores rigurosos de productividad y calidad para potencializar el negocio. Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.

En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

Sensibilización al cambio.

·         Planeación estratégica.

·         Automatización.

·         Gestión de Calidad Total. 

·         Reestructuración Organizacional.

·         Mejora Continua.

·         Valores compartidos.

·         Perspectiva individual.

·         Comportamiento en el lugar de trabajo.

·         Resultados finales.

 Eduardo Bustos Farías, "proceso administrativo" M. en C. pagina 7